همراه شما در مسیر توسعه و تحول

مدیریت پروژه های بزرگ

زمانه پیچیده، رهبرانی بزرگ می‌طلبد. این مقاله نگاهی دارد به ویژگی‌ها و روش‌هایی که برای موفقیت یک رهبر امروزی ضروری هستند و همچنین مدل کارخانه‌ای که می‌تواند به مدیران آینده‌دار در صعود کمک کند. رهبری یک سازمان جهانی در دنیای پراکنده امروز دشوار است - شاید دشوارتر از همیشه. از زمان شیوع کووید-19 و تشدید تنش‌های ژئوپلیتیک، تیم‌های رهبری با تعداد فزاینده‌ای از عدم قطعیت‌ها و اختلالات مواجه شده‌اند. این موارد شامل ظهور ناگهانی فناوری‌های برانداز مانند هوش مصنوعی مولد، انتقال انرژی و نیروی کار جهانی است که به دنبال خودمختاری، توانمندسازی، انعطاف‌پذیری و تحرک بیشتری هستند. تأثیر ترکیبی و مرتبط بین همه این اختلالات وجود دارد و زمان کمتری برای رهبران برای واکنش به آن‌ها وجود دارد. ما تخمین می‌زنیم که ده سال پیش، مدیران عامل و تیم‌های ارشد معمولاً بر چهار یا پنج موضوع مهم در هر زمان تمرکز می‌کردند؛ امروزه، این تعداد دو برابر شده است. از تعاملات و گفتگوهای ما با مدیران عامل و رهبران در سراسر جهان، می‌بینیم که بزرگترین مانع در ایجاد تیم‌های مقاوم و با عملکرد بالا، داشتن یک گروه عمیق از رهبرانی است که نه تنها بتوانند در این محیط تجاری قرن بیست و یکم نامطمئن شکوفا شوند، بلکه در آن برتری داشته باشند. تفاوت‌های مشخصی بین ویژگی‌های شخصی، بهترین روش‌ها و رویکردهای توسعه رهبری مورد نیاز در سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد. در این مقاله، ما بررسی می‌کنیم که چه چیزی برای رهبری در این قرن لازم است و چگونه سازمان‌ها می‌توانند یک کارخانه رهبری بسازند که نسل بعدی مدیران را شکل دهد، توسعه دهد و راهنمایی کند. سازمان‌هایی که توسعه رهبری را به عنوان یک قابلیت اصلی در نظر می‌گیرند و به طور فعال نیازهای رهبران موجود و آینده‌دار را برطرف می‌کنند، می‌توانند تاب‌آوری کلی خود را افزایش دهند و به طور قابل توجهی شانس مقاومت در برابر اختلالات - هر چه که باشد و هر زمان که ظاهر شود - را بهبود بخشند.

ویژگی‌های رهبری قرن بیست و یکم: ویژگی‌های شخصی با پیچیده‌تر شدن جهان، درک و رویکردهای ما نسبت به توسعه رهبری نیز باید پیچیده‌تر شود. از کار ما با تیم‌های رهبری در سراسر شرکت‌ها، بخش‌ها و مناطق در سراسر جهان، و همچنین تحقیقات طولی خود، ما معتقدیم که شش ویژگی رهبری برای برتری در محیط نامطمئن امروز بیشترین نیاز را دارند: • انرژی مثبت، تعادل شخصی و الهام‌بخشی: این مجموعه از ویژگی‌ها بر نیاز مدیران به توسعه (و محافظت) ذهن، بدن و روح تمرکز دارد. مدیران اگر درک روشنی از آنچه آن‌ها را تحریک می‌کند نداشته باشند، خود را از انرژی لازم برای یادگیری و رهبری محروم خواهند دید. و در زمانی که - همانطور که تحقیقات اخیر مک‌کینزی نشان می‌دهد - نیروی کار متحرک، پساکرونا و چند نسلی به دنبال ارتباط بیشتر، اصالت بیشتر و الهام‌بخشی بیشتر از رهبران خود است، آن انرژی به یک کالای حیاتی تبدیل می‌شود. • رهبر خادم و فداکار: بالاترین عملکرد رهبرانی که ما مشاهده کرده‌ایم بر موفقیت تیم و دیگران متمرکز هستند. این در مورد آن‌ها نیست؛ در مورد اعمال، اقدامات و نتایج دیگران است. این در مورد مأموریت سازمان، هدف عمیق و تأثیر مثبت است. چنین رویکرد رهبری‌ای هنگام در نظر گرفتن نتایج یک نظرسنجی اخیر مک‌کینزی که در آن ۷۰ درصد از حدود ۱۰۰۰ کارمند گفتند که کار آن‌ها عمدتاً حس معنا و هدف آن‌ها را تعریف می‌کند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. • یادگیری مداوم و ذهنیت فروتن: رهبران نباید از ریسک کردن بترسند؛ آن‌ها باید بی‌نهایت کنجکاو باشند و از اشتباهات خود بیاموزند. بالاترین عملکرد رهبرانی که ما مشاهده کرده‌ایم هرگز خود را بالاترین کارشناس یا باهوش‌ترین فرد در اتاق نمی‌دانند. ابرقدرت‌های آن‌ها فروتنی و تمایل به آسیب‌پذیری است. برای مثال، ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، از شفافیت بیشتر و رویکرد یادگیری همه چیز به جای دانستن همه چیز در همه سطوح شرکت حمایت کرد و به پیشرفت تحول فرهنگی آن کمک کرد. • شجاعت و تاب‌آوری: به سختی که ممکن است گاهی باشد، رهبران باید در برابر اختلالات استوار باشند. آن‌ها در جذب بهترین ایده‌های اطراف خود مهارت دارند اما هرگز از تصمیم‌گیری‌های سخت در مواقع ضروری دست برنمی‌دارند. آن‌ها وقتی اوضاع سخت می‌شود ناپدید نمی‌شوند. آن‌ها با آرامش علت اصلی یک وضعیت را تحلیل می‌کنند، رفتارها را تنظیم می‌کنند، بی‌طرف می‌شوند و به جلو حرکت می‌کنند - نه خیلی بالا، نه خیلی پایین. طبق آخرین تحقیقات شاخص سلامت سازمانی، شرکت‌هایی که رهبرانی دارند که قاطعانه عمل می‌کنند - و به تصمیمات اتخاذ شده متعهد هستند - ۴.۲ برابر بیشتر از همتایان خود سالم هستند. • شوخ‌طبعی: رهبران با عملکرد بالا می‌دانند که آوردن شوخ‌طبعی به گفتگوهای خود، حتی در مسائل جدی، مهم است. لحظات شوخ‌طبعی می‌تواند به تیم‌ها در پیوند کمک کند، موقعیت‌های پر استرس را کاهش دهد و خلاقیت کل گروه را آزاد کند. در واقع، تحقیقات نشان داده است که رهبرانی که دارای حس شوخ‌طبعی هستند - حتی یک حس شوخ‌طبعی متوسط - ۲۷ درصد انگیزه‌بخش‌تر و الهام‌بخش‌تر از دیگران هستند. کارمندان ۱۵ درصد بیشتر درگیر می‌شوند وقتی با چنین رهبرانی کار می‌کنند و تیم‌ها دو برابر خلاق‌تر هستند، همانطور که با داشتن آن‌ها برای حل یک چالش خلاقانه اندازه‌گیری شده است. • قیومیت: بهترین عملکرد رهبران دیدگاه بلندمدت دارند؛ آن‌ها خود را به عنوان قیم سازمان‌ها و تیم‌های خود "برای اکنون" می‌بینند. آن‌ها می‌دانند که بازارها تغییر خواهند کرد، تقاضای مشتریان تغییر خواهد کرد و وظایف رهبری با تغییر سازمان تکامل می‌یابد. با این ذهنیت، آن‌ها رویکردی هدفمند برای توسعه قابلیت‌های رهبری در سراسر سازمان اتخاذ می‌کنند. وقتی کارشان تمام شد، هدف آن‌ها این است که تیم و نهاد را قوی‌تر، مرتبط‌تر و پایدارتر از زمانی که به آن پیوسته‌اند، ترک کنند.

هنر رهبری قرن بیست و یکم: بهترین روش‌های اولیه تحقیقات و تجربیات ما به طور فزاینده‌ای نشان می‌دهد که سازمان‌ها نیاز دارند تا رویکردهای رهبری خود را در چندین حوزه کلیدی تغییر دهند. به جای تمرکز صرف بر سود و حفظ موجودی، رهبران باید به چگونگی انتقال چشم‌انداز و امکانات نوآورانه به همه ذینفعان نیز فکر کنند. به جای نگاه کردن به خلق ارزش از طریق لنز کمبود و سرمایه گذاری بر دارایی‌های موجود، رهبران باید به دنبال فرصت‌های همکاری با شرکا باشند. به جای فرماندهی و کنترل ساده، رهبران باید همکاری و آموزش را در پیش بگیرند. و اصالت در میان رهبران نه تنها مطلوب است، بلکه توسط کارمندان، مشتریان و تقریباً همه افراد در طول زنجیره ارزش انتظار می‌رود. شرکت‌ها هنوز در مراحل اولیه تعریف هنر رهبری قرن بیست و یکم هستند، اما چندین بهترین روش در حال ظهور است: • تعامل عمیق و مداوم با همه ذینفعان کلیدی: گفتگوهای سازنده و بحث‌های جدی، شرکت‌های با عملکرد برتر را از رقبا متمایز می‌کند. بنابراین، رهبران باید بحث‌های جدی در سراسر سازمان - بین رهبران ارشد، با کارکنان خط مقدم، با هیئت مدیره و غیره - را تقویت کنند. رهبران می‌توانند از روش‌هایی مانند پیش‌بینی، تمرین‌های تیم قرمز و آبی و جلسات "چه می‌شود اگر" برای تسهیل این گفتگوها استفاده کنند. این روش‌ها به ویژه هنگام تصمیم‌گیری‌های دشوار که نیازمند صداقت، تمایل به سازش و شجاعت برای موضع‌گیری هستند، اهمیت می‌یابند. پس از اتخاذ تصمیمات، رهبران باید با ارتباطات شفاف از آن‌ها حمایت کنند. آن‌ها باید پیام‌های مختصر و اصیلی را تدوین کنند که از حجم بالای اطلاعات عبور کرده و نتایج ملموسی را مشخص کنند که مردم بتوانند آن‌ها را اندازه‌گیری و احساس کنند. برای مثال، بهترین ارتباط‌دهندگان در طول همه‌گیری کووید-19، اطلاعات مورد نیاز مردم را در زمان مناسب و به صورت واضح، مکرر و به یاد ماندنی در اختیار آن‌ها قرار دادند. • جذب و حفظ تعهد تیم: رهبران باید اطمینان حاصل کنند که همه اعضای تیم به طور کامل در چشم‌انداز و استراتژی شرکت مشارکت دارند و به صورت داوطلبانه به آن متعهد هستند. این فراتر از کسب حمایت ساده است؛ اعضای یک تیم متعهد، به صورت شخصی برای انجام مأموریت سازمان انگیزه دارند. کارمندان متعهد، خودانضباط، خود انگیخته و بیشتر از دیگران تمایل به اجرای استانداردها و اصلاح انحرافات دارند. مهم‌تر از همه، رهبران باید به طور مداوم شرایطی را که باعث ایجاد این تعهد عمیق می‌شود (مانند رفتارها، انگیزه‌ها و فرآیندها) ارزیابی و اصلاح کنند. • ساخت یک مدل عملیاتی چابک: به جای استفاده از ساختارهای سازمانی سنتی و خطوط گزارش‌دهی ماتریسی، رهبران باید مدل‌هایی را بررسی کنند که امکان تصمیم‌گیری سریع، سلسله مراتب کم و اشتراک‌گذاری اطلاعات مبتنی بر فناوری را فراهم می‌کنند. رهبران باید به دنبال استانداردسازی فرآیندها در جاهایی باشند که منطقی است، به طور مستقیم با رهبران خط مقدم تعامل داشته باشند، بهترین روش‌ها را نهادینه کنند و اطلاعات را از طریق داشبوردهای دیجیتال و ابزارهای دیگر به اشتراک بگذارند. این اقدامات به بهبود عملکرد، افزایش بهره‌وری، ایجاد پاسخگویی و تسریع تصمیم‌گیری کمک می‌کند. • تاکید بر فرهنگ اعتماد: اعتماد یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت سازمان‌ها است. رهبران باید به ایجاد و تقویت اعتماد در سازمان خود توجه کنند. این کار مستلزم ایجاد اعتبار، قابلیت اطمینان و صمیمیت و کاهش خودمحوری است.

ساختار رهبری قرن بیست و یکم: کارخانه‌های رهبری وقتی از مدیران عامل و تیم‌های رهبری در مورد بزرگ‌ترین موانعی که مانع از دستیابی آن‌ها به آرزوهایشان و رسیدن به پتانسیل کامل آن‌ها می‌شود، می‌پرسیم، آن‌ها به استعداد و تیم رهبری در میدان اشاره می‌کنند. به طور خاص، آن‌ها به نیاز فوری به ایجاد قابلیت‌های رهبری در سازمان‌های خود اشاره می‌کنند - نه تنها برای اطمینان از اینکه می‌توانند با موفقیت از اختلالات امروزی عبور کنند، بلکه برای تقویت خود در برابر تغییرات اجتناب‌ناپذیر آینده در چشم‌انداز کسب‌وکار. برخی از مهارت‌های رهبری را می‌توان در کلاس درس آموزش داد، اما به طور کلی، مؤثرترین آموزش و انتقال مهارت‌های رهبری در محل کار اتفاق می‌افتد. آن‌ها در ارزیابی، انتخاب و مسیرهای آموزشی کارمندان جدید و از طریق مشاوره و شاگردی، الگوگیری و مربیگری و سایر تعاملات دنیای واقعی رخ می‌دهند. در دهه ۱۹۸۰، ران دنیل، شریک مدیریتی جهانی سابق مک‌کینزی، اصطلاح "کارخانه رهبری" را برای توصیف دقیق این پویایی ابداع کرد - یعنی همکارانی که وقت خود را صرف همکاران دیگر می‌کنند، در محل یاد می‌گیرند، بازخورد منظم می‌دهند و بینش‌های شخصی و جمعی را به اشتراک می‌گذارند، با نتیجه تولید رهبران بزرگ. مدل کارخانه‌ای که او حدود چهار دهه پیش تصور کرد، هنوز هم با موفقیت در مک‌کینزی اجرا می‌شود، که در سال ۲۰۲۴ رتبه اول را در فهرست بهترین شرکت‌ها برای رهبران آینده داشت. و شیوه‌های آن از طریق سازمان‌هایی مانند GE، IBM و P&G تکامل یافته است که همه آن‌ها انکوباتورهای رهبری خود را ایجاد کرده‌اند. در کار ما با رهبران و تیم‌های جهانی، چندین افزوده جدید به طرح کارخانه رهبری را مشاهده کرده‌ایم - راهنمایی که رهبران می‌توانند در کارخانه‌های رهبری خود و برنامه‌های درسی توسعه رهبری استفاده کنند: • تعیین ویژگی‌های رهبری: تیم رهبری فعلی باید ویژگی‌های مورد نیاز در تیم و سازمان را به طور دقیق تعریف کند. باید به رهبران آینده‌دار و با پتانسیل بالا کمک کند تا درک کنند که رهبری چیست و چه نیست. رهبری در مورد اجماع نیست؛ در مورد هم‌راستایی است. این در مورد محبوب بودن نیست، اما نیاز به تعامل دارد. این در مورد کار جدا از تیم نیست، بلکه شامل انجام تماس‌های انفرادی گاهی سخت است. این نیاز به خلق و خوی برای مدیریت این قطبیت‌ها و دستیابی به تعادل دارد. رهبری می‌تواند گاهی اوقات تنها باشد. این نیاز به ذخایر اضافی اعتماد به نفس، شجاعت و توانایی تفکیک دارد. به گفته داگلاس مک‌آرتور: "جهان در توطئه مداوم علیه شجاعان است. این مبارزه دیرینه است: غرش جمعیت از یک طرف و صدای وجدان شما از طرف دیگر." • منتظر نمانید - همین حالا شروع کنید: رهبران باید از همان ابتدا مدیران با پتانسیل بالا را به سخت‌ترین موقعیت‌ها اختصاص دهند، آن‌ها را در موقعیت‌های ناراحت‌کننده قرار دهند و به آن‌ها مشاوره و مربیگری مداوم ارائه دهند. • نحوه ایجاد قابلیت‌ها در مقیاس را بازاندیشی کنید: تیم رهبری فعلی باید جلسات غوطه‌وری شخصی برای رهبران جدید ایجاد کند. ارشدترین مدیران اجرایی باید این دوره‌ها را هدایت کنند نه اینکه توسط منابع انسانی یا از طریق دوره‌های خودگردان ارائه شوند. رهبران ارشد باید با رهبران آینده یادداشت‌برداری کنند، آن‌ها را تشویق کنند تا در مورد بزرگ‌ترین چالش‌های خود صحبت کنند و با هم تعیین کنند که چگونه به آن‌ها رسیدگی کنند. درس‌ها می‌توانند از هر جایی در اکوسیستم کسب‌وکار بیایند. برای مثال، بخش بزرگی از موفقیت وندی کوپ با Teach for All، تمایل او به اعتماد به شرکا در سراسر جهان بود. سازمان او مجموعه روشنی از اصول رهبری متحدکننده (مانند تعهد به هدف مشترک، نظریه تغییر، ارزش‌ها و چشم‌انداز) را ایجاد کرد. سپس شبکه‌ای از شرکا و آموزش‌ها را ایجاد کرد که رهبران می‌توانند از آن‌ها برای یادگیری از یکدیگر و اعمال درس‌ها در کشورهای و زمینه‌های خود استفاده کنند. او می‌گوید: "قدرت زیادی در تقویت تلاش‌های مردمی در کنار کمک به مردم برای کسب تجربه جهانی وجود دارد." سایر کارخانه‌های رهبری باید توجه کنند.

تامین رهبری قرن بیست و یکم: آماده‌سازی برای مدیران عامل و سازمان‌ها برای تسهیل توسعه رهبران قرن بیست و یکم، مدیران عامل امروز باید خود را به عنوان مدیران ارشد استعداد در نظر بگیرند. آن‌ها باید به شناسایی و نزدیک شدن به رهبران با پتانسیل بالا در سازمان‌های خود کمک کنند و ارتباطات شخصی با مدیران چندین سطح پایین‌تر برقرار کنند. آن‌ها باید مراقب محافظت از افراد غیرمتعارف در سازمان باشند - مدیرانی که ممکن است آگاهانه یا ناخودآگاه از فرآیندها و پروتکل‌های سنتی منحرف شوند. این افراد ممکن است همان رهبرانی باشند که سازمان‌های خود را به آینده‌ای نوآورانه هدایت می‌کنند. مدیران عامل باید الگوهایی در کارخانه رهبری باشند. آن‌ها باید همه را به بالاترین استانداردهای عملکرد و بهره‌وری پایبند کنند. آن‌ها می‌توانند با به اشتراک گذاشتن داستان‌ها و تجربیات شخصی، همکاران را الهام بخشیده و جذب کنند. و در نهایت، مدیران عامل باید عقب‌نشینی کنند و اطمینان حاصل کنند که کارخانه رهبری توسط سیستم‌های مدیریت عملکرد مناسب تقویت می‌شود: پیشنهادات ارزش کارکنان، مشوق‌ها، مکانیسم‌های بازخورد و غیره. این سیستم‌ها باید ویژگی‌های رهبری قرن بیست و یکم که در اینجا مورد بحث قرار گرفت را منعکس کنند. آن‌ها باید برای پاسخگویی، توانمندسازی و سرعت طراحی شوند. در غیاب این تغییرات سیستمی، یک کارخانه رهبری به وعده کامل خود دست نخواهد یافت و حتی ممکن است به تخریب جنبه‌های فرهنگ و مهارت‌های بیشترین نیاز برای موفقیت منجر شود. تنها قطعیت برای رهبر جهانی امروز این است که شرایط نامشخص باقی خواهد ماند. سال ۲۰۲۵ احتمالاً به اندازه امسال چالش‌برانگیز خواهد بود. سال ۲۰۲۶ نیز همینطور. بنابراین، رهبران باید از تکیه بر آنچه در گذشته برای آن‌ها کار کرده است، پایبندی به شیوه‌های تجاری و آیین‌هایی که مدت‌هاست منقضی شده‌اند، دست بردارند. در عوض، آن‌ها می‌توانند با تیم‌های خود، کارمندان و سایر ذینفعان کلیدی همکاری کنند تا قوانین جدید رهبری را ایجاد کنند.

تاثیر هوش مصنوعی بر بازار

همانطور که شرکت‌ها تلاش می‌کنند از هوش مصنوعی، هوش مصنوعی مولد و سایر فناوری‌های در حال تکامل به سرعت، ارزش ایجاد کنند، مدیران فناوری سازمانی تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود ایجاد خواهند کرد.   عصر جدیدی از تحول فناوری در حال شکل‌گیری است و انتظارات بسیار بالا رفته است. شرکت‌ها انتظار دارند مدیران ارشد فناوری اطلاعات (CIO)، مدیران ارشد فناوری (CTO) و مدیران ارشد دیجیتال و اطلاعات (CDIO) به هدف اغلب دست نیافتنی تبدیل وعده‌های فناوری به ارزش واقعی دست یابند. برای تحقق این هدف، مدیران فناوری در حال تنظیم کسب‌وکارهای خود هستند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان‌هایشان از روندهایی که در حال تغییر شکل دادن کسب‌وکار در سراسر جهان هستند، بهره‌مند می‌شوند.   این لحظه به عنوان یک گام رو به جلو عمل می‌کند. آنچه اکنون مورد نیاز است، وضوح در مورد اینکه رهبران فناوری باید تمرکز خود را کجا قرار دهند و توانایی‌های خود را چگونه تقویت کنند، است. مکالمات عمیق با ده‌ها عضو هیئت مدیره، مدیرعامل، سرمایه‌گذار و رهبران فناوری در ماه‌های اخیر، و همچنین یک تحلیل جامع از تحقیقات اخیر، مجموعه‌ای از تغییرها را نشان داده است که رهبران فناوری می‌توانند برای پاسخگویی به تقاضاهای رهبران کسب‌وکار، آن‌ها را به چهار نوع نقش تقسیم کرده‌ایم:   هماهنگ‌کننده: رهبری رشد دیجیتال و هوش مصنوعی در سراسر فناوری اطلاعات و کسب‌وکار، با مسئولیت ایجاد ارزش. رشد مبتنی بر فناوری به مراتب فراتر از فناوری نیاز دارد. مدیران فناوری باید از پشتیبانی از رهبران کسب‌وکار به شکل‌دهی نحوه ایجاد ارزش توسط شرکت‌های خود حرکت کنند، تیم‌های کسب‌وکار و فناوری را هدایت کنند و مسئولیت واقعی سود و زیان برای نتایج کسب‌وکار را بر عهده بگیرند. سازنده: ایجاد کسب‌وکارهای جدید و اولویت‌دار دیجیتال و هوش مصنوعی که درآمد ایجاد می‌کنند. تولید درآمد مبتنی بر فناوری مستلزم تغییر از فعال کردن شرکای تجاری به ایجاد قابلیت‌های جدید کسب‌وکار است که هوش مصنوعی مولد (Gen AI) به آن شکل می‌دهد تا بازارهای جدیدی ایجاد کند، محصولات و خدمات جدیدی بسازد و قابلیت‌های ورود به بازار دیجیتال را در مقیاس بزرگ ایجاد کند که بر مزایای منحصر به فرد شرکت تکیه دارد. محافظ: مالکیت حفاظت از درآمد، از امنیت سایبری تا انعطاف‌پذیری کسب‌وکار. مقیاس و پیچیدگی فناوری، تهدیدات سایبری و تهدیدات انعطاف‌پذیری را به چالش‌هایی بزرگ‌تر از همیشه تبدیل کرده است. مدیران فناوری باید از تأمین امنیت نرم‌افزار و واکنش به الزامات نظارتی به مبارزه فعالانه با طیف گسترده‌ای از خطرات برای تداوم کسب‌وکار حرکت کنند. اپراتور: جذب و ادغام فناوری در عملکردهای اصلی کسب‌وکار. اتوماسیون و فناوری به طور فزاینده‌ای فرصت‌های اصلی برای بهبود عملیات خدمات و سایر عملکردهای شرکتی را فراهم می‌کنند. در نتیجه، مسئولیت‌های رهبران فناوری به حوزه‌های خارج از فناوری اطلاعات از جمله تجربه مشتری، نوآوری، عملیات، خرید و ... گسترش می‌یابد. سازنده رشد جدید از این ناشی می‌شود که شرکت‌ها چقدر خوب از نرم‌افزار برای ساخت محصولاتی استفاده می‌کنند که مشتریان به آن‌ها ارزش می‌دهند. برای انجام این کار، مدیران فناوری باید عملکرد خود را از مدیریت فناوری به سمت ساخت (و بهبود) محصولات تغییر دهند. هوش مصنوعی مولد و هوش مصنوعی به طور تصاعدی هزینه‌های واحد فناوری، به ویژه برای بهره‌وری و کیفیت در توسعه نرم‌افزار، را کاهش می‌دهند، به این معنی که نوشتن کد به یک امر عادی تبدیل خواهد شد. این امر اهمیت داشتن قابلیت‌های بهبود یافته فراتر از فناوری برای ساخت محصولات رو به مشتری و مقیاس‌پذیری تخصص‌های دیجیتال برای ورود به بازار را بسیار افزایش می‌دهد. از ساخت نرم‌افزار به ساخت کسب‌وکار رهبران فناوری بر روی انبوهی از ارزش ساخته شده بر روی داده‌ها، محصولات دیجیتال و خدمات فناوری که بر عهده دارند، نشسته‌اند. کسب‌وکارها انتظار دارند که آن‌ها کاری با این ثروت انجام دهند. در واقع، تقریباً 40 درصد از مدیران ارشد و مدیران اجرایی انتظار دارند که طی پنج سال آینده با ایجاد کسب‌وکارهای مبتنی بر داده، تحلیل و هوش مصنوعی، درآمد را افزایش دهند - بیش از هر دسته جدیدی از ایجاد کسب‌وکار. به حداکثر رساندن این امر نیازمند تغییر قابل توجهی در ذهنیت مدیران فناوری است، از ساخت فناوری که از کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند به سمت ساخت محصولات و خدماتی برای بازار. مدیران فناوری می‌توانند با استفاده از درک متمایز خود از پتانسیل طیف وسیعی از فناوری‌ها، این کار را انجام دهند. برخی از مدیران فناوری در حال حاضر پیشرو هستند: تبدیل داده و فناوری به یک سرویس در یک شرکت مواد اروپایی، مدیرعامل و هیئت مدیره به مدیر فناوری اطلاعات (CDO) که نقش رهبری در بخش فناوری را نیز بر عهده داشت، تکلیف کردند از داده‌ها و قابلیت‌های دیجیتال انحصاری شرکت برای ایجاد ارزش خارج از کسب‌وکار اصلی استفاده کند. این شرکت تخصص خود را در مدیریت عملیات کارخانه به یک پلتفرم نرم‌افزاری به عنوان سرویس تبدیل کرد که به شرکت‌های دیگر اجازه می‌دهد داده‌های خود را در طیف گسترده‌ای از موارد از جمله لجستیک، سودآوری و قیمت‌گذاری تحلیل کنند. توسعه کانال‌های جدید یک شرکت دارویی با راه‌اندازی یک کسب‌وکار مستقیم به مصرف‌کننده برای ارائه تجربه بهتر و جامع‌تر سلامت به مصرف‌کنندگان، از جمله تحویل مستقیم دارو، وارد عرصه جدیدی شد. این شرکت از تحلیل پیشرفته داده‌ها برای درک نیازهای مصرف‌کننده، شخصی‌سازی تجربه، ساده‌سازی توزیع و ارائه پشتیبانی کارآمد و سریع استفاده کرد، در حالی که به تمام استانداردهای نظارتی پایبند بود. مدیر فناوری اطلاعات و تیم او با همکاری تیم‌های تجربه مشتری و دسترسی به بازار، قابلیت‌های جدیدی ایجاد کردند و چابکی و سرعت تحویل را بهبود بخشیدند. ساخت یک پلتفرم مبتنی بر تخصص یک شرکت آزمایش صنعتی از تخصص انحصاری خود برای توسعه یک پلتفرم مبتنی بر هوش مصنوعی مولد استفاده کرد که شرکت‌ها می‌توانند از آن برای بررسی محصولات خود در برابر قوانین و مقررات موجود استفاده کنند. تیمی از دانشمندان داده و مهندسان با همکاری کارشناسان کسب‌وکار، هزاران صفحه داده نظارتی را وارد سیستم کردند و راهی برای شرکت‌ها ایجاد کردند تا برنامه‌های انطباقی را توسعه دهند و محصولات خود را سریع‌تر به بازار عرضه کنند. مدیران فناوری همچنین باید از دام رایج ایجاد یک محصول فناوری یا داده قبل از اطمینان از پاسخگویی آن به یک بازار معنی‌دار اجتناب کنند. در عوض، آن‌ها باید از داده‌های خود برای درک روندها و مشتریان، تطبیق نیازهای مشتری با دارایی‌های موجود برای شناسایی موارد متمایز و اطمینان از داشتن قابلیت‌های لازم برای ارائه و نگهداری یک محصول جدید استفاده کنند. از مهارت‌های فنی به مهارت‌های محصول برای ساخت کسب‌وکارهای دیجیتال جدید، رهبران فناوری نیاز به ساخت تیم‌های جدید با مهارت‌های جدید دارند. هر تیم مانند یک شرکت فناوری کوچک در داخل سازمان عمل می‌کند. این تیم‌ها باید به سمت یک جهت‌گیری بازار گسترده‌تر با درک عمیق‌تر از مشتری تغییر کنند که نحوه شکل‌دهی رویکردهای مقیاس‌پذیر ورود به بازار را مشخص می‌کند. تمرکز آن‌ها بر محصولات مشتری باید با تعهد به فرهنگ تکرار سریع، مقیاس‌پذیری و مالکیت راه‌حل همراه باشد. رهبران فناوری در تغییر به سمت مهارت‌های محصول چندین فرصت دارند:

• استراتژی و بینش: برای ارائه این رویکرد فعال‌تر، مدیران فناوری منتظر نمی‌مانند تا یک رهبر کسب‌وکار برای یک محصول یا ویژگی جدید بر اساس بینش‌های خود در مورد مشتریان استدلال کند. هوش مصنوعی مولد درهای بسیاری را به روی حجم عظیمی از داده‌های بدون ساختار (که حدود 90 درصد از داده‌های موجود را تشکیل می‌دهند) و قابلیت‌های تحلیلی پیچیده‌تر باز می‌کند. بنابراین، مدیران فناوری در موقعیتی هستند تا سطوح جدیدی از بینش در مورد مشتریان ایجاد کنند که کسب‌وکارهای جدید را شکل دهد.
• رهبری محصول: سازندگان باید دیدگاه بسیار گسترده‌تری از مسئولیت‌های رهبران محصول داشته باشند. این کار فراتر از مدیریت یک تیم، تعیین یک ریتم و آماده‌سازی یک بک‌لاگ است. این امر نیازمند درک عمیق بازار، بینش‌های اندازه‌گیری شده مشتری و سازگاری سریع برای پاسخگویی به تقاضا است. همراه با مالکیت انتخاب‌های مربوط به توسعه راه‌حل، رهبران فناوری باید پاسخگو باشند و برای موفقیت مأموریت انگیزه دریافت کنند.
• ورود به بازار: بزرگ‌ترین شکاف در تلاش یک سازمان فناوری برای به دست آوردن مالکیت واقعی یک کسب‌وکار جدید تا انتها، اغلب قابلیت ورود به بازار است. تیم باید از ساخت محصولات فناوری به سمت ساخت کسب‌وکار حرکت کند.

  محافظ در حالی که امنیت سایبری و تاب‌آوری موضوعات جدیدی نیستند، تراکم بسیار بالاتر فناوری و هوش مصنوعی در سراسر کسب‌وکارها، سطح آسیب‌پذیری بسیار بالاتری را ایجاد کرده است. این موضوع به ویژه در مورد کسب‌وکارهایی که از هوش مصنوعی مولد و ابزارهای خودکارسازی استفاده می‌کنند صدق می‌کند، زیرا این ابزارها به توسعه‌دهندگان اجازه می‌دهند تا کد بسیار بیشتری نسبت به قبل تولید کنند که این امر پیچیدگی را افزایش داده و زمینه را برای خطا و حملات بیشتر فراهم می‌کند. علاوه بر این، هوش مصنوعی مولد به بازیگران بد اجازه می‌دهد تا حملات پیچیده‌تر و شخصی‌سازی‌شده‌تری ایجاد کنند که ضعیف‌ترین حلقه در دفاع یک شرکت یعنی افراد آن را هدف قرار می‌دهند. با توجه به این تحولات، مدیران فناوری باید از مدافعان واکنشی و مبتنی بر انطباق دارایی‌های فناوری اطلاعات به محافظان فعال کل سازمان تبدیل شوند. از امنیت سایبری به اعتماد دیجیتال امنیت سایبری همواره یک تمرکز اصلی برای شرکت‌های فناوری بوده است، اما عدم قطعیت‌ها و بردارهای جدید خطر، باعث تجدیدنظر عمیقی شده است. پیش‌بینی می‌شود جرایم سایبری تا سال 2025 به سازمان‌ها 10.5 تریلیون دلار خسارت وارد کند. بازیگران دولتی با بودجه بالا، انواع جدیدی از حملات سایبری (مانند ربودن مدل‌ها که در آن بازیگران کنترل یک مدل موجود را برای انجام وظایف غیرمجاز به دست می‌گیرند)، سوگیری مدل‌ها، و مسائل جدید حریم خصوصی و اعتماد به استفاده از داده‌ها، تنها چند نمونه از دامنه تهدید هستند. بازارهای بیمه و سرمایه‌گذاران شروع کرده‌اند که شرکت‌های محافظت نشده را تنبیه کنند و مقررات‌گذاران نیز قوانین جهانی جدیدی را منتشر می‌کنند. تنها حدود 30 درصد از پاسخ‌دهندگان به یک نظرسنجی مک‌کینزی گزارش دادند که آن‌ها یا مقیاس‌بندی کامل اعتماد دیجیتال و امنیت سایبری را انجام داده‌اند یا در حال انجام آن هستند. اما سیستم‌های امنیتی و آمادگی شرکت‌ها در حال حاضر اغلب برای مقابله با تهدیدات امروزی کافی نیست. این پیچیدگی رو به رشد، مدیران فناوری را مجبور می‌کند تا در مورد ریسک به صورت بسیار گسترده‌تری فکر کنند:

• به وضوح مشخص کنید که چه چیزی برای کسب‌وکار حیاتی است. چند سال پیش، اکثر سازمان‌ها با مقایسه بلوغ قابلیت‌ها و بودجه‌های برنامه‌های امنیت سایبری و استراتژی‌های خود با همتایان و صنعت خود، به برنامه‌های امنیت سایبری و استراتژی‌های خود نزدیک می‌شدند. این رویکرد در بسیاری از شرکت‌ها همچنان وجود دارد. اما مدیران فناوری نمی‌توانند رویکرد حداقل‌های لازم را در پیش بگیرند. در عوض، آن‌ها باید ابتکار عمل به دست بگیرند. خاویر پولیت، مدیر ارشد اطلاعات و دیجیتال کاستکو می‌گوید: "تنها برآورده کردن استانداردهای صنعت کافی نیست. هدف فقط کسب نمره خوب نیست. هدف محافظت از کسب‌وکار است. این امر نیازمند یک رویکرد فعال کسب‌وکار و ذهنیت متفاوتی است." این کار با تعهد به محافظت از مهم‌ترین دارایی‌های یک شرکت آغاز می‌شود.

حافظت از کسب‌وکار با اولویت‌بندی بهتر است ۳۰ درصد حیاتی‌ترین بخش‌های کسب‌وکار را ۱۰۰ درصد محافظت کنیم تا اینکه ۱۰۰ درصد کسب‌وکار را ۸۰ درصد محافظت کنیم. رهبران فناوری باید نقشه‌های امنیتی دقیق کسب‌وکار را تهیه کنند. فرآیندهای کسب‌وکار باید با دارایی‌های فنی زیربنایی مرتبط شوند و اقدامات امنیتی باید از همان ابتدا در توسعه محصولات جدید گنجانده شود. مثلاً با ادغام بررسی‌های امنیتی در مراحل مختلف چرخه توسعه یا ایجاد سیاست‌های امنیتی کد که قبل از ارسال کد مورد بررسی قرار می‌گیرند. به علاوه، شرکت‌ها باید نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی داده‌ها را جدی بگیرند. بسیاری از مصرف‌کنندگان نگران استفاده شرکت‌ها از داده‌های شخصی هستند. تیم‌های فناوری باید سیاست‌های حریم خصوصی را تدوین کنند و اطمینان حاصل کنند که تیم‌های بازاریابی به داده‌های شخصی دسترسی ایمن دارند. همچنین باید رویه‌هایی برای رسیدگی به نقض داده‌ها ایجاد کنند و با مقررات جهانی حفاظت از داده‌ها همسو شوند. از امنیت فناوری به تاب‌آوری سازمانی وقایع سایبری سالانه میلیاردها دلار به شرکت‌های بزرگ هزینه تحمیل می‌کند و باعث کاهش سودآوری آن‌ها می‌شود. در نتیجه، مدیران عامل شرکت‌ها در حال توجه بیشتر به این موضوع هستند و از مدیران فناوری پاسخگویی بیشتری می‌طلبند. نگرانی‌ها در مورد هوش مصنوعی مولد و وابستگی روزافزون به ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث نیز بر این موضوع دامن می‌زند. یکی از دلایل افزایش وقایع، پیچیدگی فزاینده سازمان‌ها و ارتباط متقابل بخش‌های مختلف است. وابستگی به ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث مانند ارائه دهندگان خدمات ابری، پلتفرم‌های هوش مصنوعی و فروشندگان دیگر، یک شبکه پیچیده از ریسک‌ها ایجاد می‌کند. حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد از حوادث به دلیل تعریف یا اجرای ضعیف فرآیندها رخ می‌دهند. این مشکلات را می‌توان با مدیریت تغییر منظم، خودکارسازی وظایف تکراری و نظارت بر سیستم‌های فناوری برطرف کرد. همچنین مدیران فناوری باید درک جامعی از فرآیندهای کسب‌وکار و وابستگی‌های سیستم‌ها داشته باشند. با توجه به این موارد، مدیران فناوری می‌توانند با سرمایه‌گذاری در راه‌حل‌هایی مانند معماری‌های کاربردی مقاوم در برابر خطا، آزمایش‌های زنده و برنامه‌ریزی جامع‌تر برای سناریوهای مختلف، تاب‌آوری سازمان را افزایش دهند. عملگر بسیاری از عملکردهای تجاری از قبل از فناوری برای هدایت موج جدید ارزش استفاده می‌کنند. تحلیل‌های ما نشان می‌دهد، به عنوان مثال، هوش مصنوعی مولد می‌تواند منجر به افزایش بهره‌وری تا 40 درصد در عملکردهای عمومی و اداری شود، داده‌های بهتر می‌توانند تعداد ابتکارات ایجاد ارزش را تا 200 درصد افزایش دهند، اتوماسیون می‌تواند بهره‌وری زنجیره تامین را 55 تا 60 درصد افزایش دهد و تحقیق و توسعه می‌تواند نوآوری را 45 درصد سرعت بخشد. به همین دلیل است که مدیران عامل و هیئت مدیره در حال نزدیک‌تر کردن فناوری و عملکردهای تجاری هستند - در برخی موارد، با تجدید نظر در حوزه مسئولیت مدیر اجرایی فناوری. در واقع، 23 نفر از 100 مدیر ارشد فناوری فورچون مسئولیت‌هایی فراتر از حوزه دیجیتال و فناوری را بر عهده گرفته‌اند. داشتن مدیران فناوری که مسئولیت‌های خود را به نقش‌های عملکردی گسترش می‌دهند، مزایای قابل توجهی دارد، مانند آوردن تخصص مستقیم‌تر و مالکیت به اجرای فناوری، کاهش مسائل مربوط به سیلو و تخصیص استعدادها و ساده‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها. برای یک مدیر فناوری، این گسترش همچنین به عنوان سکویی برای ایجاد تخصص عملکردی اضافی و حرکت به سمت رهبری گسترده‌تر عمل می‌کند. در زیر چند نمونه از راه‌های خدمت مدیران اجرایی فناوری در نقش‌های رهبری اضافی آورده شده است:

• استراتژی و نوآوری: هوش مصنوعی به یک موضوع اصلی در اتاق استراتژی برای همه چیز از بازسازی کسب‌وکار تا بهبود محصولات در بازار و درک چگونگی تغییر استراتژی رقبا تبدیل شده است. در اکثر موارد، رهبران فناوری در حال حاضر هسته اصلی شکل‌دهی استراتژی داخلی شرکت در مورد فناوری هستند. برخی شرکت‌ها با نزدیک‌تر کردن عملکردها، این موضوع را بیشتر دنبال می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت جهانی علوم زیستی تصمیم گرفت بر این تمرکز کند که چگونه هوش مصنوعی می‌تواند یک تمایز رقابتی باشد. برای هدایت این موضوع، رهبری سازمان اطلاعات، که قبلاً واحدی تحت نظر مدیر مالی بود، را با سازمان استراتژی ترکیب کرد. مدیر ارشد اطلاعات و مدیر ارشد استراتژی سپس استراتژی کلی هوش مصنوعی شرکت را مشترکاً توسعه و راه‌اندازی کردند. این ترکیب منجر به ترازبندی نزدیک با استراتژی سازمانی، پشتیبانی هیئت مدیره و مدیرعامل و پاسخگویی عمیق‌تر برای رهبران کسب‌وکار شد.
• تدارکات: فناوری هسته اصلی جهش بعدی در بهره‌وری تدارکات است. می‌تواند فرآیندهای تامین‌کننده را خودکار کند، پیامدهای هوش مصنوعی مولد را در استراتژی تامین ادغام کند، از تحلیل‌ها در مذاکره و مدیریت تامین‌کننده استفاده کند و موارد دیگر. به عنوان مثال، در شرکت‌های مصرف‌کننده، اتوماسیون (محرک توسط هوش مصنوعی مولد، اتوماسیون فرایندهای روباتیک و هوش مصنوعی کاربردی) می‌تواند بهره‌وری در تدارکات را تا 60 درصد افزایش دهد. یک شرکت بیمه ملی که به دنبال افزایش بهره‌وری بود، عملکرد تدارکات خود و بخش قابل توجهی از هزینه‌های تامین خود را تحت مدیریت مدیر ارشد اطلاعات قرار داد. این امر موانع بین عملکردها را از بین برد، مسئولیت اجرایی روشنی برای تأثیر ایجاد کرد و اهدافی را برای تسریع ارزش فناوری در شیوه‌های تدارکات و مدیریت هزینه‌های فناوری گسترده شرکت تعیین کرد.
• تجربه مشتری: تعداد فزاینده‌ای از تعاملات شرکت با مشتریان از طریق فناوری مانند وب‌سایت‌ها، رسانه‌های اجتماعی، پیشنهادات شخصی یا هشدارهای فروش انجام می‌شود. زیرساخت‌های فناوری برای پشتیبانی از این تعاملات اغلب ناسازگار هستند و منجر به تضاد کانال‌ها و تجربه ضعیف مشتری می‌شوند. اگر مدیران فناوری بیشتر بر روی تجربه مشتری تمرکز کنند، می‌توانند به رفع مسائل مربوط به سیلو (مانند راه‌حل‌های یک‌بار مصرف که سفر مشتری را بدتر می‌کنند) کمک کنند.

با ارائه راهکارهای یکپارچه فناوری که کل تجربه مشتری را بهبود می‌بخشند. به عنوان مثال، می‌توانند به هماهنگ‌سازی انتقال از عملیات مرکز تماس به یک تجربه چندکاناله کامل کمک کنند؛ از جمله طراحی و اندازه‌گیری یکپارچه در سراسر موبایل، وب و تماس‌های مرکز تماس. به عنوان مثال، یک بانک تجربه مشتری گسترده‌ای در بخش‌های مختلف داشت که منجر به یک تجربه ناهمگون می‌شد. با گسترش نقش CIO برای پشتیبانی از کل تجربه مشتری، CIO زیرساخت فناوری را برای بهبود گسترده یکپارچه کرد.

• عملیات: فناوری به عملیات گسترده شرکت از جمله پشتیبانی مشتری، کمک به همکاران و توسعه محصول کمک می‌کند. هوش مصنوعی مولد می‌تواند شخصی‌سازی بیشتری، زمان کوتاه‌تر برای ورود به بازار و خدمات خودکار بهتر را امکان‌پاتر کند. در واقع، طبق تحقیقات مک‌کینزی، هوش مصنوعی مولد در عملیات مشتری می‌تواند بیش از 400 میلیارد دلار ارزش در سطح جهانی ایجاد کند.

در حالی که مشارکت بین CIO و COO برای مقیاس‌بندی و بهره‌برداری از این فرصت حیاتی است، انگیزه‌های ناسازگار و چالش‌ها در پذیرش تغییر فناوری می‌تواند این تلاش را تضعیف کند. برخی از سازمان‌ها فناوری و عملیات را به صورت جزئی (به عنوان مثال با واحدهای خدمات تجاری جهانی) یا به طور کامل (با ادغام نقش‌های CIO و COO) با هم ترکیب کرده‌اند. مدیر فناوری سرمایه‌گذاری‌های فناوری را هدایت می‌کند، انگیزه‌ها را همسو می‌کند و مسئول بازسازی کلی عملیات شرکت است. به عنوان مثال، در یک شرکت پیشرو در مراقبت‌های بهداشتی، CIO طرحی را برای نسل بعدی عملیات فعال‌شده توسط فناوری (از جمله هوش مصنوعی و هوش مصنوعی مولد) شکل داد و بر اساس آن تجربه، اکنون یک سازمان ترکیبی عملیات و فناوری را هدایت می‌کند که مالکیت و تحویل ارزش را از طریق اتوماسیون، هوش مصنوعی و خدمات خودکار بر عهده دارد. شکل رهبری فناوری از فناوری هسته به دیجیتال و هوش مصنوعی تکامل یافته است و اکنون به سمت رهبری تجاری و عملکردی حرکت می‌کند. ارتباط بین ایجاد فناوری و ایجاد ارزش تجاری در حال رشد است و پیشرفت‌های فناوری آن را قوی‌تر از همیشه می‌کند. برای استفاده از این فرصت، رهبران شرکت و رهبران فناوری باید پاداش‌های تغییر در این ذهنیت را به دست آورند. این یک فرصت حیاتی است که مدیران فناوری می‌توانند پیشرو باشند.