زمانه پیچیده، رهبرانی بزرگ می‌طلبد.
این مقاله نگاهی دارد به ویژگی‌ها و روش‌هایی که برای موفقیت یک رهبر امروزی ضروری هستند و همچنین مدل کارخانه‌ای که می‌تواند به مدیران آینده‌دار در صعود کمک کند.
رهبری یک سازمان جهانی در دنیای پراکنده امروز دشوار است – شاید دشوارتر از همیشه. از زمان شیوع کووید-19 و تشدید تنش‌های ژئوپلیتیک، تیم‌های رهبری با تعداد فزاینده‌ای از عدم قطعیت‌ها و اختلالات مواجه شده‌اند. این موارد شامل ظهور ناگهانی فناوری‌های برانداز مانند هوش مصنوعی مولد، انتقال انرژی و نیروی کار جهانی است که به دنبال خودمختاری، توانمندسازی، انعطاف‌پذیری و تحرک بیشتری هستند.
تأثیر ترکیبی و مرتبط بین همه این اختلالات وجود دارد و زمان کمتری برای رهبران برای واکنش به آن‌ها وجود دارد. ما تخمین می‌زنیم که ده سال پیش، مدیران عامل و تیم‌های ارشد معمولاً بر چهار یا پنج موضوع مهم در هر زمان تمرکز می‌کردند؛ امروزه، این تعداد دو برابر شده است.
از تعاملات و گفتگوهای ما با مدیران عامل و رهبران در سراسر جهان، می‌بینیم که بزرگترین مانع در ایجاد تیم‌های مقاوم و با عملکرد بالا، داشتن یک گروه عمیق از رهبرانی است که نه تنها بتوانند در این محیط تجاری قرن بیست و یکم نامطمئن شکوفا شوند، بلکه در آن برتری داشته باشند. تفاوت‌های مشخصی بین ویژگی‌های شخصی، بهترین روش‌ها و رویکردهای توسعه رهبری مورد نیاز در سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد.
در این مقاله، ما بررسی می‌کنیم که چه چیزی برای رهبری در این قرن لازم است و چگونه سازمان‌ها می‌توانند یک کارخانه رهبری بسازند که نسل بعدی مدیران را شکل دهد، توسعه دهد و راهنمایی کند. سازمان‌هایی که توسعه رهبری را به عنوان یک قابلیت اصلی در نظر می‌گیرند و به طور فعال نیازهای رهبران موجود و آینده‌دار را برطرف می‌کنند، می‌توانند تاب‌آوری کلی خود را افزایش دهند و به طور قابل توجهی شانس مقاومت در برابر اختلالات – هر چه که باشد و هر زمان که ظاهر شود – را بهبود بخشند.
ویژگی‌های رهبری قرن بیست و یکم: ویژگی‌های شخصی
با پیچیده‌تر شدن جهان، درک و رویکردهای ما نسبت به توسعه رهبری نیز باید پیچیده‌تر شود. از کار ما با تیم‌های رهبری در سراسر شرکت‌ها، بخش‌ها و مناطق در سراسر جهان، و همچنین تحقیقات طولی خود، ما معتقدیم که شش ویژگی رهبری برای برتری در محیط نامطمئن امروز بیشترین نیاز را دارند:
- انرژی مثبت، تعادل شخصی و الهام‌بخشی: این مجموعه از ویژگی‌ها بر نیاز مدیران به توسعه (و محافظت) ذهن، بدن و روح تمرکز دارد. مدیران اگر درک روشنی از آنچه آن‌ها را تحریک می‌کند نداشته باشند، خود را از انرژی لازم برای یادگیری و رهبری محروم خواهند دید. و در زمانی که – همانطور که تحقیقات اخیر مک‌کینزی نشان می‌دهد – نیروی کار متحرک، پساکرونا و چند نسلی به دنبال ارتباط بیشتر، اصالت بیشتر و الهام‌بخشی بیشتر از رهبران خود است، آن انرژی به یک کالای حیاتی تبدیل می‌شود.
- رهبر خادم و فداکار: بالاترین عملکرد رهبرانی که ما مشاهده کرده‌ایم بر موفقیت تیم و دیگران متمرکز هستند. این در مورد آن‌ها نیست؛ در مورد اعمال، اقدامات و نتایج دیگران است. این در مورد مأموریت سازمان، هدف عمیق و تأثیر مثبت است. چنین رویکرد رهبری‌ای هنگام در نظر گرفتن نتایج یک نظرسنجی اخیر مک‌کینزی که در آن ۷۰ درصد از حدود ۱۰۰۰ کارمند گفتند که کار آن‌ها عمدتاً حس معنا و هدف آن‌ها را تعریف می‌کند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
- یادگیری مداوم و ذهنیت فروتن: رهبران نباید از ریسک کردن بترسند؛ آن‌ها باید بی‌نهایت کنجکاو باشند و از اشتباهات خود بیاموزند. بالاترین عملکرد رهبرانی که ما مشاهده کرده‌ایم هرگز خود را بالاترین کارشناس یا باهوش‌ترین فرد در اتاق نمی‌دانند. ابرقدرت‌های آن‌ها فروتنی و تمایل به آسیب‌پذیری است. برای مثال، ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، از شفافیت بیشتر و رویکرد یادگیری همه چیز به جای دانستن همه چیز در همه سطوح شرکت حمایت کرد و به پیشرفت تحول فرهنگی آن کمک کرد.
- شجاعت و تاب‌آوری: به سختی که ممکن است گاهی باشد، رهبران باید در برابر اختلالات استوار باشند. آن‌ها در جذب بهترین ایده‌های اطراف خود مهارت دارند اما هرگز از تصمیم‌گیری‌های سخت در مواقع ضروری دست برنمی‌دارند. آن‌ها وقتی اوضاع سخت می‌شود ناپدید نمی‌شوند. آن‌ها با آرامش علت اصلی یک وضعیت را تحلیل می‌کنند، رفتارها را تنظیم می‌کنند، بی‌طرف می‌شوند و به جلو حرکت می‌کنند – نه خیلی بالا، نه خیلی پایین. طبق آخرین تحقیقات شاخص سلامت سازمانی، شرکت‌هایی که رهبرانی دارند که قاطعانه عمل می‌کنند – و به تصمیمات اتخاذ شده متعهد هستند – ۴.۲ برابر بیشتر از همتایان خود سالم هستند.
- شوخ‌طبعی: رهبران با عملکرد بالا می‌دانند که آوردن شوخ‌طبعی به گفتگوهای خود، حتی در مسائل جدی، مهم است. لحظات شوخ‌طبعی می‌تواند به تیم‌ها در پیوند کمک کند، موقعیت‌های پر استرس را کاهش دهد و خلاقیت کل گروه را آزاد کند. در واقع، تحقیقات نشان داده است که رهبرانی که دارای حس شوخ‌طبعی هستند – حتی یک حس شوخ‌طبعی متوسط – ۲۷ درصد انگیزه‌بخش‌تر و الهام‌بخش‌تر از دیگران هستند. کارمندان ۱۵ درصد بیشتر درگیر می‌شوند وقتی با چنین رهبرانی کار می‌کنند و تیم‌ها دو برابر خلاق‌تر هستند، همانطور که با داشتن آن‌ها برای حل یک چالش خلاقانه اندازه‌گیری شده است.
- قیومیت: بهترین عملکرد رهبران دیدگاه بلندمدت دارند؛ آن‌ها خود را به عنوان قیم سازمان‌ها و تیم‌های خود “برای اکنون” می‌بینند. آن‌ها می‌دانند که بازارها تغییر خواهند کرد، تقاضای مشتریان تغییر خواهد کرد و وظایف رهبری با تغییر سازمان تکامل می‌یابد. با این ذهنیت، آن‌ها رویکردی هدفمند برای توسعه قابلیت‌های رهبری در سراسر سازمان اتخاذ می‌کنند. وقتی کارشان تمام شد، هدف آن‌ها این است که تیم و نهاد را قوی‌تر، مرتبط‌تر و پایدارتر از زمانی که به آن پیوسته‌اند، ترک کنند.
هنر رهبری قرن بیست و یکم: بهترین روش‌های اولیه
تحقیقات و تجربیات ما به طور فزاینده‌ای نشان می‌دهد که سازمان‌ها نیاز دارند تا رویکردهای رهبری خود را در چندین حوزه کلیدی تغییر دهند. به جای تمرکز صرف بر سود و حفظ موجودی، رهبران باید به چگونگی انتقال چشم‌انداز و امکانات نوآورانه به همه ذینفعان نیز فکر کنند. به جای نگاه کردن به خلق ارزش از طریق لنز کمبود و سرمایه گذاری بر دارایی‌های موجود، رهبران باید به دنبال فرصت‌های همکاری با شرکا باشند. به جای فرماندهی و کنترل ساده، رهبران باید همکاری و آموزش را در پیش بگیرند. و اصالت در میان رهبران نه تنها مطلوب است، بلکه توسط کارمندان، مشتریان و تقریباً همه افراد در طول زنجیره ارزش انتظار می‌رود.
شرکت‌ها هنوز در مراحل اولیه تعریف هنر رهبری قرن بیست و یکم هستند، اما چندین بهترین روش در حال ظهور است:
- تعامل عمیق و مداوم با همه ذینفعان کلیدی: گفتگوهای سازنده و بحث‌های جدی، شرکت‌های با عملکرد برتر را از رقبا متمایز می‌کند. بنابراین، رهبران باید بحث‌های جدی در سراسر سازمان – بین رهبران ارشد، با کارکنان خط مقدم، با هیئت مدیره و غیره – را تقویت کنند. رهبران می‌توانند از روش‌هایی مانند پیش‌بینی، تمرین‌های تیم قرمز و آبی و جلسات “چه می‌شود اگر” برای تسهیل این گفتگوها استفاده کنند. این روش‌ها به ویژه هنگام تصمیم‌گیری‌های دشوار که نیازمند صداقت، تمایل به سازش و شجاعت برای موضع‌گیری هستند، اهمیت می‌یابند. پس از اتخاذ تصمیمات، رهبران باید با ارتباطات شفاف از آن‌ها حمایت کنند. آن‌ها باید پیام‌های مختصر و اصیلی را تدوین کنند که از حجم بالای اطلاعات عبور کرده و نتایج ملموسی را مشخص کنند که مردم بتوانند آن‌ها را اندازه‌گیری و احساس کنند. برای مثال، بهترین ارتباط‌دهندگان در طول همه‌گیری کووید-19، اطلاعات مورد نیاز مردم را در زمان مناسب و به صورت واضح، مکرر و به یاد ماندنی در اختیار آن‌ها قرار دادند.
- جذب و حفظ تعهد تیم: رهبران باید اطمینان حاصل کنند که همه اعضای تیم به طور کامل در چشم‌انداز و استراتژی شرکت مشارکت دارند و به صورت داوطلبانه به آن متعهد هستند. این فراتر از کسب حمایت ساده است؛ اعضای یک تیم متعهد، به صورت شخصی برای انجام مأموریت سازمان انگیزه دارند. کارمندان متعهد، خودانضباط، خود انگیخته و بیشتر از دیگران تمایل به اجرای استانداردها و اصلاح انحرافات دارند. مهم‌تر از همه، رهبران باید به طور مداوم شرایطی را که باعث ایجاد این تعهد عمیق می‌شود (مانند رفتارها، انگیزه‌ها و فرآیندها) ارزیابی و اصلاح کنند.
- ساخت یک مدل عملیاتی چابک: به جای استفاده از ساختارهای سازمانی سنتی و خطوط گزارش‌دهی ماتریسی، رهبران باید مدل‌هایی را بررسی کنند که امکان تصمیم‌گیری سریع، سلسله مراتب کم و اشتراک‌گذاری اطلاعات مبتنی بر فناوری را فراهم می‌کنند. رهبران باید به دنبال استانداردسازی فرآیندها در جاهایی باشند که منطقی است، به طور مستقیم با رهبران خط مقدم تعامل داشته باشند، بهترین روش‌ها را نهادینه کنند و اطلاعات را از طریق داشبوردهای دیجیتال و ابزارهای دیگر به اشتراک بگذارند. این اقدامات به بهبود عملکرد، افزایش بهره‌وری، ایجاد پاسخگویی و تسریع تصمیم‌گیری کمک می‌کند.
- تاکید بر فرهنگ اعتماد: اعتماد یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت سازمان‌ها است. رهبران باید به ایجاد و تقویت اعتماد در سازمان خود توجه کنند. این کار مستلزم ایجاد اعتبار، قابلیت اطمینان و صمیمیت و کاهش خودمحوری است.
ساختار رهبری قرن بیست و یکم: کارخانه‌های رهبری
وقتی از مدیران عامل و تیم‌های رهبری در مورد بزرگترین موانعی که مانع از دستیابی آن‌ها به آرزوهایشان و رسیدن به پتانسیل کامل آن‌ها می‌شود، می‌پرسیم، آن‌ها به استعداد و تیم رهبری در میدان اشاره می‌کنند. به طور خاص، آن‌ها به نیاز فوری به ایجاد قابلیت‌های رهبری در سازمان‌های خود اشاره می‌کنند – نه تنها برای اطمینان از اینکه می‌توانند با موفقیت از اختلالات امروزی عبور کنند، بلکه برای تقویت خود در برابر تغییرات اجتناب‌ناپذیر آینده در چشم‌انداز کسب‌وکار.
برخی از مهارت‌های رهبری را می‌توان در کلاس درس آموزش داد، اما به طور کلی، مؤثرترین آموزش و انتقال مهارت‌های رهبری در محل کار اتفاق می‌افتد. آن‌ها در ارزیابی، انتخاب و مسیرهای آموزشی کارمندان جدید و از طریق مشاوره و شاگردی، الگوگیری و مربیگری و سایر تعاملات دنیای واقعی رخ می‌دهند.
در دهه ۱۹۸۰، ران دنیل، شریک مدیریتی جهانی سابق مک‌کینزی، اصطلاح “کارخانه رهبری” را برای توصیف دقیق این پویایی ابداع کرد – یعنی همکارانی که وقت خود را صرف همکاران دیگر می‌کنند، در محل یاد می‌گیرند، بازخورد منظم می‌دهند و بینش‌های شخصی و جمعی را به اشتراک می‌گذارند، با نتیجه تولید رهبران بزرگ. مدل کارخانه‌ای که او حدود چهار دهه پیش تصور کرد، هنوز هم با موفقیت در مک‌کینزی اجرا می‌شود، که در سال ۲۰۲۴ رتبه اول را در فهرست بهترین شرکت‌ها برای رهبران آینده داشت. و شیوه‌های آن از طریق سازمان‌هایی مانند GE، IBM و P&G تکامل یافته است که همه آن‌ها انکوباتورهای رهبری خود را ایجاد کرده‌اند.
در کار ما با رهبران و تیم‌های جهانی، چندین افزوده جدید به طرح کارخانه رهبری را مشاهده کرده‌ایم – راهنمایی که رهبران می‌توانند در کارخانه‌های رهبری خود و برنامه‌های درسی توسعه رهبری استفاده کنند:
- تعیین ویژگی‌های رهبری: تیم رهبری فعلی باید ویژگی‌های مورد نیاز در تیم و سازمان را به طور دقیق تعریف کند. باید به رهبران آینده‌دار و با پتانسیل بالا کمک کند تا درک کنند که رهبری چیست و چه نیست. رهبری در مورد اجماع نیست؛ در مورد هم‌راستایی است. این در مورد محبوب بودن نیست، اما نیاز به تعامل دارد. این در مورد کار جدا از تیم نیست، بلکه شامل انجام تماس‌های انفرادی گاهی سخت است. این نیاز به خلق و خوی برای مدیریت این قطبیت‌ها و دستیابی به تعادل دارد. رهبری می‌تواند گاهی اوقات تنها باشد. این نیاز به ذخایر اضافی اعتماد به نفس، شجاعت و توانایی تفکیک دارد. به گفته داگلاس مک‌آرتور: “جهان در توطئه مداوم علیه شجاعان است. این مبارزه دیرینه است: غرش جمعیت از یک طرف و صدای وجدان شما از طرف دیگر.”
- منتظر نمانید – همین حالا شروع کنید: رهبران باید از همان ابتدا مدیران با پتانسیل بالا را به سخت‌ترین موقعیت‌ها اختصاص دهند، آن‌ها را در موقعیت‌های ناراحت‌کننده قرار دهند و به آن‌ها مشاوره و مربیگری مداوم ارائه دهند.
- نحوه ایجاد قابلیت‌ها در مقیاس را بازاندیشی کنید: تیم رهبری فعلی باید جلسات غوطه‌وری شخصی برای رهبران جدید ایجاد کند. ارشدترین مدیران اجرایی باید این دوره‌ها را هدایت کنند نه اینکه توسط منابع انسانی یا از طریق دوره‌های خودگردان ارائه شوند. رهبران ارشد باید با رهبران آینده یادداشت‌برداری کنند، آن‌ها را تشویق کنند تا در مورد بزرگترین چالش‌های خود صحبت کنند و با هم تعیین کنند که چگونه به آن‌ها رسیدگی کنند. درس‌ها می‌توانند از هر جایی در اکوسیستم کسب‌وکار بیایند. برای مثال، بخش بزرگی از موفقیت وندی کوپ با Teach for All، تمایل او به اعتماد به شرکا در سراسر جهان بود. سازمان او مجموعه روشنی از اصول رهبری متحدکننده (مانند تعهد به هدف مشترک، نظریه تغییر، ارزش‌ها و چشم‌انداز) را ایجاد کرد. سپس شبکه‌ای از شرکا و آموزش‌ها را ایجاد کرد که رهبران می‌توانند از آن‌ها برای یادگیری از یکدیگر و اعمال درس‌ها در کشورهای و زمینه‌های خود استفاده کنند. او می‌گوید: “قدرت زیادی در تقویت تلاش‌های مردمی در کنار کمک به مردم برای کسب تجربه جهانی وجود دارد.” سایر کارخانه‌های رهبری باید توجه کنند.
تامین رهبری قرن بیست و یکم: آماده‌سازی برای مدیران عامل و سازمان‌ها
برای تسهیل توسعه رهبران قرن بیست و یکم، مدیران عامل امروز باید خود را به عنوان مدیران ارشد استعداد در نظر بگیرند. آن‌ها باید به شناسایی و نزدیک شدن به رهبران با پتانسیل بالا در سازمان‌های خود کمک کنند و ارتباطات شخصی با مدیران چندین سطح پایین‌تر برقرار کنند. آن‌ها باید مراقب محافظت از افراد غیرمتعارف در سازمان باشند – مدیرانی که ممکن است آگاهانه یا ناخودآگاه از فرآیندها و پروتکل‌های سنتی منحرف شوند. این افراد ممکن است همان رهبرانی باشند که سازمان‌های خود را به آینده‌ای نوآورانه هدایت می‌کنند.
مدیران عامل باید الگوهایی در کارخانه رهبری باشند. آن‌ها باید همه را به بالاترین استانداردهای عملکرد و بهره‌وری پایبند کنند. آن‌ها می‌توانند با به اشتراک گذاشتن داستان‌ها و تجربیات شخصی، همکاران را الهام بخشیده و جذب کنند.
و در نهایت، مدیران عامل باید عقب‌نشینی کنند و اطمینان حاصل کنند که کارخانه رهبری توسط سیستم‌های مدیریت عملکرد مناسب تقویت می‌شود: پیشنهادات ارزش کارکنان، مشوق‌ها، مکانیسم‌های بازخورد و غیره. این سیستم‌ها باید ویژگی‌های رهبری قرن بیست و یکم که در اینجا مورد بحث قرار گرفت را منعکس کنند. آن‌ها باید برای پاسخگویی، توانمندسازی و سرعت طراحی شوند. در غیاب این تغییرات سیستمی، یک کارخانه رهبری به وعده کامل خود دست نخواهد یافت و حتی ممکن است به تخریب جنبه‌های فرهنگ و مهارت‌های بیشترین نیاز برای موفقیت منجر شود.
تنها قطعیت برای رهبر جهانی امروز این است که شرایط نامشخص باقی خواهد ماند. سال ۲۰۲۵ احتمالاً به اندازه امسال چالش‌برانگیز خواهد بود. سال ۲۰۲۶ نیز همینطور. بنابراین، رهبران باید از تکیه بر آنچه در گذشته برای آن‌ها کار کرده است، پایبندی به شیوه‌های تجاری و آیین‌هایی که مدت‌هاست منقضی شده‌اند، دست بردارند. در عوض، آن‌ها می‌توانند با تیم‌های خود، کارمندان و سایر ذینفعان کلیدی همکاری کنند تا قوانین جدید رهبری را ایجاد کنند.
